理解矿业和金属行业独特的安全挑战
是什么因素使矿业和金属行业的安全问题具有独特性，且危险程度更高？
矿业面临的并非普通风险。它是一个风险交汇区 ―― 基于活动的风险（人员和行为相关）与基于流程的风险（基础设施和化学物质相关）相互交织。这种双重风险暴露，大大提高了事故发生的风险等级。
其他行业大多主要应对其中一类风险，而矿业则需同时应对两类。前一刻可能是矿用卡车操作员面临的风险，下一刻就可能是 1200° C 高温熔炉带来的危险。在矿业领域，一旦系统出现故障，绝非仅仅是停机那么简单，很可能会成为头条新闻。
进一步来说，大多数行业主要面临的要么是基于活动的风险，要么是基于流程的风险。基于活动的风险通常源于人员的行为。例如，在建筑行业，高空坠落的风险就属于基于活动的风险。同时基于流程的风险通常源于操作流程和设备。以化工行业为例，因泄漏引发爆炸的风险就属于基于流程的风险。
矿业和金属行业具有特殊性，它同时面临着大量的基于活动和基于流程的双重风险暴露。
在矿业中，由涉及移动设备交互引发事故的潜在风险；在冶炼厂，高温、高压环境以及危险化学品的存在，也使得事故发生的潜在风险很大。
这意味着必须对两类风险投入同等的精力去应对，在综合性矿业中尤其如此。
这种区分为何重要？难道所有风险不都一样吗？
你不应该把所有风险同等看待，原因如下：
- 基于活动的风险是可见的、频繁发生的，通常可以通过一线员工的纪律约束和行为管控加以管理。
- 基于流程的风险则是隐蔽的、复杂的，一旦发生问题，后果将是毁灭性的。
真正的陷阱？在于一部分高严重性的活动风险伪装成常规。但它们并非如此，稍有失误，就可能导致严重伤害甚至死亡。如果在工作开始前不核实管控措施是否到位，你就如同在掷骰子般冒险。
与基于活动的风险相关的事故往往发生频率较高，但后果通常不那么严重。对于这类风险，我们采用基于行为的安全管理方法例如进行安全观察，并实施安全系统。
有一部分基于活动的风险并不遵循传统的事故层级模式。这类风险与高风险活动相关，一旦管控失效，往往直接导致严重伤害甚至死亡。对于这类风险，在开展工作前，必须确保管控措施已到位且能正常发挥作用。这必须通过严格的管控核实措施来实现。
与基于流程的风险相关的事故虽不常发生，但一旦发生，影响可能是灾难性的。这类风险更为复杂，也更难理解。我们需要尽可能将安全设计和工程控制融入流程和设备中。
因此，并非所有风险都是一样的。关键在于认识到矿业和金属行业中这两类风险都大量存在。通常，从其他行业进入矿业和金属行业的安全领导者，会带着之前所在行业的思维定式，但那些行业的风险状况不同，会导致产生安全盲区。
确保运营中的风险管理
组织如何尽早将风险管理融入基因？
我们必须让风险管理超越技术层面。必须确保具备相应能力、拥有正确的思维模式并建立强有力的治理体系。
首先，如果在运营设计初期就考虑风险管理理念并将其融入其中，运营工作会更加顺利。先建设安全，再维护安全。在项目开发的最早阶段整合风险管理至关重要。这使得管控措施能够融入运营理念、流程设计和组织结构中。调整蓝图要比拆除基础设施再重建容易得多。
运营中的安全文化也需要在一开始就有意识地确立。尽早设定安全期望，培养员工能力 ―― 注重学习而非仅仅是培训，并帮助组织将安全内化为核心价值。
如今，尽早开展这些工作尤为重要。为满足对低排放技术所需的关键矿产和金属的需求，更多的矿山被开发，更多的冶炼厂被建造。这些综合性项目要满足利益相关者在环境、社会和治理方面的期望，就必须尽早融入安全理念。
运营体系已经建立，现在将风险管理融入业务是否为时已晚？改进现有运营安全的蓝图是什么？
树立安全意识永远不嫌晚，但要警惕在标准和体系上花费过多时间。运营中的设施面临的风险可能需要立即关注。
不要等待审计或制定新的协议。
步骤 1: 梳理关键风险。
步骤 2: 迅速应对可能危及生命和（/ 或）破坏环境的风险。
步骤 3: 建立能够坚守防线的体系。
步骤 4: 以此为基础逐步扩展。
对于现有运营，采用基于风险的方法。首先进行全面的风险梳理，确定关键风险领域的优先级，评估并处理高风险事项，努力开发或强化体系以确保这些高风险事项得到可持续管理，然后将该体系扩展到其他风险领域。目标是实现管控 ―― 尤其是在最为关键的地方。
最大化安全举措的投资回报率（ROI）
如何确定什么是最关键的？
每个组织都有风险承受能力。但是，如果你的“关键风险”清单很长，那就不是在确定优先级，而是在回避决策。
问问自己：什么可能会危及生命？什么可能会破坏环境？不要被“这永远不会发生”、“…… 但我们有这个和那个管控措施” 之类的说法蒙蔽。当需要管控措施发挥作用时，它们真的能奏效吗？你怎么知道？在确定最关键的风险时，最好暂时不考虑管控措施。
哪些隐藏因素可能会削弱我们的风险管理努力？
你可能拥有世界级的体系，但仍然失败。为什么？因为风险加速器在悄悄滋生：
- 预算削减导致维护停滞
- 人员流失或入职培训不足造成的技能差距
- “零事故” 带来的自满情绪
- 运营状况的细微变化
这些因素会随着时间的推移不知不觉地侵蚀安全边际。每一个因素都在削弱抗风险能力。综合起来，它们会让你失败。
组织往往为了节省资金而倾向于削减风险管理支出。在生产压力下，管理层可能会将业务的其他方面置于安全之上。劳动力短缺或技能差距也是一个常见的风险因素。所有这些都是增加事故发生可能性和（/ 或）严重性的风险加速器。
如何证明在风险管理上的巨额投资是合理的？如何量化稳健安全管理的真正价值？
安全并非成本支出的中心，而是一项战略投资。
如果你要问投资回报率，不妨问问重建信任、恢复运营和重塑文化需要付出什么代价。
除了避免灾难性损失和防止人员伤亡外，有效的安全管理还能推动运营卓越、提高生产力，并在人才保留和利益相关者信任方面创造显著的竞争优势。美国化学工程师学会化工过程安全中心（CCPS）对四个国家、四个行业领域的 12 起重大事故进行了审查。在所有案例中，发生事故的公司的股价在事故发生后一年或更长时间内持续下跌。这还不包括可能产生的资金成本。
以下是数据追踪和显示的结果：
- 死亡事故 = 每人约 1800 万美元（环境保护署估计）
- 急救事故 = 每人 28,000 美元
- 违规行为，例如地下水污染 = 植被破坏约80,000 美元
- 流程安全带来的生产力提升 = 高达 5%
- 维护成本降低 = 5%
- 重大事故后公司股价 = 长期低迷
培养安全优先未来的领导力
作为领导者需要做些什么？
如果安全没有体现在你的语言、日程安排或现场考察中，那么你的团队中也不会有。
首先，认识到运营中风险状况的广度。不要低估管理这些风险所需的努力。然后，定下基调，调整自己的思维模式和行为。你需要成为组织中的安全榜样。你的同事和下属应当能看到你的行为反映出安全已被内化为一种价值观。树立正确的行为榜样。展示你的承诺和参与。坚持不懈地在整个组织中强化期望的行为和思维模式。做到公正公平。
理解导致所观察到的行为的决策过程。
投资你的员工。培养他们的能力。
警惕可能破坏运营的风险加速器。
最后，做自己最严厉的批评者。事故发生后，人们会根据你的应对方式来评判你。你是促进学习，还是破坏信任？归根结底，所有事故都可以追溯到你作为领导者所做的或未做的决策。
如何改变自己的思维模式和行为？
大多数公司考虑的是如何管理安全，而不是如何管理风险。
“安全” 这个概念具有滞后性，而且是二元的 ―― 安全或不安全。员工可能在冶炼厂不戴安全帽或安全靴走动而没有发生事故。
当事故发生表明这种做法不安全时，已经太晚了。另一方面，风险思维是前瞻性的，它是在一个连续体上进行评估的。
它更具个人相关性。你无法消除风险。你需要评估并决定是否要承担风险。一旦建立了这种思维模式，领导者就会明白风险管理是持续的，需要每个人时刻保持警惕并参与其中。
在这个过程中，领导者可能会犯哪些常见错误
没有发生事故并不意味着你的场所是安全的。这可能只是意味着你运气好。
当领导者开始问 “我们遗漏了什么？” 而不是 “自上次受伤以来已经多少天了？” 时，真正的改变才会开始。
专注于管理安全的思维模式可能会导致对绩效的错误认知，认为没有事故就意味着运营安全。而专注于风险的思维会确保领导者始终保持警惕，并不断问自己：下一次事故可能会是什么，可能发生在哪里？
因此，当你所有的安全指标都是 “绿色” 时，再仔细检查一下，或者更换指标。在安全方面， “没有消息” 可能就是 “坏消息”。