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强力推进安全管理改进与提升,全面构建鲁西安全管理长效机制

出版日期:2016


鲁西集团安全管理提升案例研究
 

鲁西集团的安全举措

  • 高层领导做出榜样和明确表率
  • 建立推进组,加强责任落实
  • 树立标杆,形成拉动力
  • 全员制定个人行动计划
  • 开展专项活动,带动全员参与
  • 以“问题+目标”为导向,跟踪重点问题落实情况


安全举措带来的阶段性成效:

 

  • 2014至2016年8月间可记录的伤害和事故率大幅降低了80%
  • 自2015年以来,鲁西员工死亡人数为零
  • 高危作业(HRA)事故减少了79%;从2014年的126起降到了2015年的26起
  • 工艺安全管理(PSM)事故减少了55%;从2014年122起,降到了2015年的55起
  • 人员误操作减少了48%;从2014年的66起降到了2015年的34起
  • 损工天数减少了73%;从2014年的1889天降到了2015年509天
     

一、引言:

鲁西集团组建于1992年,是在原鲁西化肥厂(1976年建厂)的基础上逐步发展起来的国有控股企业集团,1998年5月发起设立鲁西化工集团股份有限公司,在深圳证券交易所上市。集团目前总资产258亿元,职工13000余人。    
 

鲁西集团下设煤化工、氟硅盐、新材料、化肥、设计研发、化工装备、化工工程、新能源装备、催化剂、金融等产业板块。自2004年起积极展开了化工新材料园区建设,形成了较为完整的“煤、盐、氟、硅和石化”相互关联的产品链条,走出了一条“一体化、集约化、园区化、智能化”的发展之路,实现了企业的科学、健康、快速发展。
 

二、挑战所在:

鲁西集团在高速发展并取得巨大成就的同时,企业内部管理却面临着严峻的挑战,生产安全事故不断发生,管控难度大。集团管理层开始思索当前管理方法“严抓、严罚”效果差,现有安全管理水平与世界级先进企业有很大差距,急需改变和创新,用更科学的方法进行系统地管理。在2013年,鲁西集团为了寻求突破和创新,开始进行多方调研,找标杆,求提升。走访了研究院、高校和咨询机构,经过仔细对比,反复研究,并结合鲁西自身的特点,最终引入了杜邦这一世界级安全管理标杆。鲁西集团决心学习和借鉴杜邦公司先进的安全理念和做法,将鲁西现有的安全管理系统与杜邦安全管理要素最佳实践相融合,最终形成鲁西安全管理长效机制。2014年11月1日,鲁西集团董事长以“真信、真学、真用杜邦管理体系为提升安全工作迈出坚实的第一步”为题目的讲话,并要求全体员工以“三个一”即“一个人,一个承诺,一个改变”的实际行动,拉开了杜邦安全改善项目启动的帷幕。

 

三、安全管理改进提升历程:

杜邦可持续解决方案在前期的安全管理评估中发现,鲁西集团安全管理没有落在行动上,安全管理不系统,方法不实用;有制度,但缺乏落实和执行制度的好方法;基础管理薄弱,工作标准低,随意性强。在项目开展初期,杜邦顾问主要针对鲁西集团最棘手、最紧迫、最关键的问题入手,开展了一系列的止血行动,事故率显著下降,全员参与推进项目的积极性大大提高。在项目推进期间,杜邦顾问始终与集团及二级单位的管理层保持沟通和交流,对推进中的薄弱环节和问题,及时加以整改,并与生产职能深入结合,解决生产中的实际问题,促进鲁西基础管理水平提升。
 

第一:强化培训、转变观念

在项目推行的第一年里,杜邦顾问结合鲁西的实际情况策划和组织了大量内部培训,深入一线授课指导,采取现场培训和课堂培训相结合的方式,及时发现和解决生产环节中的疑难问题,提高鲁西集团管理人员及员工的安全意识和技能。鲁西各二级集团、各装置定期对培训内容进行沟通交流和总结,并将杜邦培训课件内容与鲁西自身的实际情况相结合,形成定制化的课件,使培训内容的操作性更强。
 

据统计,针对8+3制度的培训学习,在短短3个月的时间内,有11635人次接受了培训;针对杜邦工艺推进理念和知识的培训,累计培训3500人次。

 

第二:履行领导责任,践行有感领导

杜邦顾问对管理层进行一对一辅导,如何展示对安全的承诺。从公司最高层开始,制定个人安全行动计划,并在整个直线组织中逐级推广,一直延伸到基层班组员工,从而带动整个公司的上行下效,践行“有感领导”理念。
 

有感领导“新三个一”活动,从领导开始做:

  • 公司副总以上领导参加一次高危作业制度专项审核
  • 公司副总以上亲自做一次上锁演示或剪半身式安全带
  • 公司副总以上观摩一次员工做工作安全分析(JSA)

集团高层和各二级集团一把手都带头到现场检查、隐患排查等工作,通过安全观察与沟通“六步法”与员工进行交流,及时发现和制止现场的不安全行为,消除隐患。领导干部转变工作作风,深入基层和现场,帮助解决问题,这样的行为起到了表率作用,极大地带动了各级人员安全作风的转变。

 

第三:升级程序、提高标准、完善制度、建立长效机制

杜邦顾问指导成立项目推进小组,并同时成立了高风险作业,工艺安全管理,设备管理三个团队进行现场检查,从是否有制度,程序是否合理,员工是否清楚,是否严格执行这几个方面查找制度标准存在的问题,制定有效的改进措施,升级程序,提高标准,完善制度,系统进行优化改善,通过优先行动短期内快速降低现场工艺及人员事故风险。
 

1、设备管理升级,确保设备本质安全

整体设备推进工作以预防性维修理念为主导,开展了一些基础性设备管理工作,主要包括设备清单编制、PID图绘制、安全阀现状管理检查、不许触摸(DNT)防护整改、DNT例外辨识及操作规程编制、电动工具周期校验、防爆区域划分及电气设备选型与安装、仪表分级管理标准和要求、仪表联锁校验程序制定,推行维修协调会、设备清单与PID图、设备测厚管理、运用检修甘特图等工作。各单位现已逐渐树立了预防性维修的思想,“救火行为”越来越少,周期性的检修工作占据比例加大,计划性更强,设备事故日趋减少,生产效率得到提高。
 

2、夯实工艺管理,有效管控风险

整体工艺推进工作,以前期完善工艺安全基础信息资料和后期针对高风险的管理开展专项工作,降低风险及事故。工艺安全以夯实专项整治活动为抓手,开展了一系列的安全生产专项整治活动,调动全员参与,并采取专项整治冠军单位、优胜单位等评比考核形式,进一步延伸和夯实取得的进步。通过对重大危险源管理等级的划分(4级),明确了重点管控区域及风险,风险管控能力得到提升;通过规范变更管理,人员的意识及能力逐步提升,变更数量得到有效管控,随意变更的现象已基本杜绝;通过制定工艺危害分析制度;完善工艺危害分析流程;集中人员对工艺危害分析工具使用方法进行培训;杜邦顾问深入一线,对各装置开展情况进行辅导,不断完善,通过系统性的工艺危害分析减少装置的设计缺陷,提高安全系数;通过对事故案例的分析,提高对分析工具的运用技能和事故根源分析及改进。项目执行了两年来,鲁西集团的工艺管理逐步规范,给今后的工艺管理指明了方向及重点。
 

3、改进作业标准,提升作业安全

面对鲁西集团月均1.8万次涉及高危的作业,很难在短时间内大量减少作业活动,也难以短时间将几千人作业执行标准提到希望的高度。因此,杜邦顾问采取了更为有效率的策略 – 先着重降低和控制能造成重大事故的不安全行为,并从鲁西自己员工高标准要求开始,然后推广至承包商的管控。

杜邦顾问与各二级集团、推进组共同编制了高危作业管理标准、培训课件和监督审核表,并由生产职能处长进行了评审和修订,组织全员对高危作业管理标准以及配套课件进行宣贯学习,由各单位一把手亲自抓落实,同时在执行中反馈制度存在的问题加以修订,通过广泛讨论和实践,一遍遍的指导和修订,使制度越来越符合实际,作业管控越来越有效。并对好的做法及时进行推广和应用,对发生的事故和典型的问题,采取现场交流会的方式,对事故进行分析,对工作要求进行研讨和共同落实。目前,作业标准提高了,现场作业人员安全意识在逐步提升,员工的作业习惯改变了,作用更趋规范化标准化,开始思考如何安全有效地工作,高危作业的数量有所下降,逐渐实现从量变到质变,保障作业安全。
 

第四:掌握工具,科学管理

除了关注日常正确安全习惯的培养与巩固,还严格管理一些细节活动,如开车乘车系安全带、开车不打电话等;严格执行中层领导干部绩效考核细则;狠抓禁令执行,规范员工安全作业习惯。同时,公司通过引进安全管理工具,实现安全管理内化于心、外化于行。这些工具包括:
 

  • 工作安全分析(JSA):工作之前,由作业负责人带领分析,作业成员全体参与,确认工作分几个步骤,每个步骤有哪些风险,每个风险是否有控制措施,如果措施不够,必须提出改进建议。通过安全工作分析,可以消除重大的危害 ;实现规章和政策的需要;将整个组织纳入进来;关注在实际的工作活动;改善对危害的认识和/或识别新的危害的能力;确保正确的“控制措施”到位并落实;持续的改善安全标准和工作条件,减少事故。

  • 工艺危害分析(PHA):通过工艺危害分析,可以识别已知与未知的危险事件;识别危害物料与危险工艺过程;为理解危险事件及如何对其作出响应提供背景框架;识别、消除或减少危险源的风险水平;识别危害事件的后果及对其他工艺安全管理要素的影响。

  • 事故树(WHY TREE): 用事故树进行事故调查,确定造成“事件”的各种途径;量化“事件”发生的可能性;提供客观的数据,用于管理决策;分析各事件的相关性;分析人为失误

  • 启动前安全检查(PSSR):启动前安全检查为新的和改造过的设备提供最终检查,以确保所有适用的工艺安全要素的要求都得到满足,并且设备可以安全操作。

  • 个人行动计划(AP):各级职能处长、主管按照岗位职责编制个人行动计划,开展安全行动,从培训辅导、现场检查、票证落实等方面展示了对安全的重视和要求,让员工听到、看到、感受到安全的重要性。

其它推行的管理工具还包括:上锁挂签(LTCT),禁止触碰(DNT),HAZOP,目视化管理,属地管理,有感领导,安全行动会议,安全观察与沟通(STOP)、安全经验分享等等。通过对这些管理工具的学习和应用,鲁西集团安全管理技能大大提升。
 

第五:强化属地管理,落实安全职责

鲁西集团通过推进属地管理管理模式,明确公司各单位的属地区域,规定谁的区域发生事故,谁负主要责任,“谁主管谁负责”。结合每年签订的“安全目标责任书”,把安全生产责任通过责任书的形式予以明确,使安全管理工作落实到每一个单位,贯穿到每一项工作的始终,做到安全生产工作责任落实到厂、到部门、到车间、到人。承包商现场作业的风险管控能力也得到加强。
 

第六:开展专项活动,带动全员参与:

  1. “8+3”高危作业标准的制定和推广应用:在杜邦顾问的指导下,制定了11项高危作业标准,从而优化作业方法,减少作业风险,转变传统的工作思路,确保作业有效受控。

  2. 百日安全竞赛活动:通过开展百日安全无事故竞赛活动,强化现场作业标准执行、严格现场措施落实,安全提升效果显著,与2014年同期相比,事故总量下降64%。

  3. 专项安全检查:开展了装置区操作室、高偏远部位管理、危化品车辆装卸、罐顶防护情况、应急消防器材、管廊下方杂物专项排查活动,发现问题及时进行反馈,属地组织整改,进一步减少风险的暴露。

  4. 管理干部履职能力评估:杜邦顾问定期对鲁西集团管理干部进行面对面的安全屡履职能力评估。通过评估,发现差距,找出短板,并采取针对性的培训和辅导,以提升管理层的安全管控能力。

  5. 新“三个一”承诺活动:安全承诺(新起点,新承诺,新高度),利用安全承诺的方式,使员工在思想性有了安全的转变,端正员工的安全态度,通过兑现承诺养成一种习惯,改掉一些陋习。

其它专项活动还包括:夏日安全零事故活动,工艺安全零事故活动等等。通过一系列的专项活动,让所有员工都参与到安全管理的活动中来,明确“安全是我的责任”,从“要我安全”到“我要安全”转变。

 

四、阶段性成果

鲁西集团自推进杜邦安全改善项目两年来,通过引入有感领导、直线责任、属地管理等,把安全工作与日常工作相结合,在新的安全管理体系的运行下,取得了一些成果:
 

  • 观念的转变:引入有感领导、直线责任、属地管理,把安全工作与日常工作相结合,实现三个转变,即:领导层由重视到重实、管理层由参与者到责任者、操作层由高危操作者到属地管理者。安全意识由“要我安全”向“我要安全”转变,安全成为公司的核心价值观。初步形成安全管理由专业人员向直线组织转变的基础。

  • 安全管理的重心转移:安全管理由“被动防范”向“源头控制”转变;由强调事故的管理的结果管理模式,向过程管理模式转换;由上层领导重视向基层员工的全员参与、全员负责转变。

  • 安全管理制度的完善:辅导项目推进小组和相关职能部门制定和完善适合企业发展状况的安全管理标准和流程;并组织相关培训和实施推广;建立一套完善的事故管理制度并从有效的事故分析和改进措施避免类似事故的重复发生。

  • 风险得到管控:关注高风险的工艺区域,制定有针对的预防性措施和各级应急相应机制,人员安全意识提升,安全管理技能提高。2015年的事故和损工天数同比下降幅度较大,事故总量同比下降了64%,现场作业事故下降幅度最大,达79%。损工天数同比下降了73%。

  •  人才培养:理顺安全管理组织和加强内训师的培养以满足安全改善项目的实施和为企业将来发展积累人才,同时带动基层班组的全面培训工作。

 

五、结束语

鲁西集团坚持“安全第一,质量第二,效益第三”的安全工作理念,以“真信、真学、真用”为指导原则推进杜邦安全管理改进项目,着力形成鲁西特色的安全环保管理长效机制。借鉴海因里希法则、瑞士奶酪模型的原理,鲁西集团管理层提出安全管理要由“重视”向“重实”转变的原则,抓实基础工作,运用科学的方法和工具,提升风险管控能力,不断发现隐患和消除问题,系统性地完善每个防护层,真正有效避免事故。通过杜邦安全管理改进项目,明确“安全是我的责任”,努力实现管理思维方式由“结果追究”向“过程控制”转变;安全意识由“要我安全”向“我要安全”转变;安全管理由“管事故”向“管风险”转变,成功没有捷径,就是坚持和每天进步一点点。

“我们与杜邦合作,不仅是帮助提升安全工作,更是全面、系统的改善管理模式,真正使“重实”落到工作上,大家要坚定信念,踏踏实实的做好基础性工作,努力把工作做好、做到位,为企业的安全发展保驾护航。” 

集团管理层代表

“通过强化设备完整性和工艺技术管理的专项活动,系列有效管理工具的应用以及重点设备台账的完善,跑冒滴漏现象得到明显改观,相关的工艺设备事故大幅度下降。”

 

集团安全总监

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